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美国西南航空模式的精髓:协同模式
文/綦琦 2014-12-11
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  笔者研读了吉特尔所著的《西南航空模式》一书,有醍醐灌顶之感。美国西南航空公司因为其低成本运营模式而“名声大造”,其成功有显而易见的高效成本控制,还有隐含至深的有机内部协同。笔者认为:“协同模式”方才是美国西南航空成功的真正要诀,对我国航空公司组织重构和管理创新有着重要理论借鉴作用。本文旨在换一个视角研究业内公认的成功。

  一、协同及系统协同思想

  协同是协调两个或者两个以上的不同资源或者个体,协同一致地完成某一目标的过程或能力。协同是指元素对元素的相干能力,表现了元素在整体发展运行过程中协调与合作的性质。结构元素各自之间的协调、协作形成拉动效应,推动事物共同前进,对事物双方或多方而言,协同的结果使各方获益,整体加强,共同发展,最终实现事物间属性互相增强、向积极方向发展的相干性即为协同性。元素就是组成集的每个事物,这里的“元素”具体到公司营运这个领域就专指人、财、物等市场经济的诸多要素,对服务行业而言,尤其是人之间的协同更为关键。

  广义地说,经营公司、管理企业说白了就是一群人去做一堆事,但凡涉及人或事,潜在的协同关系必然存在,经营和管理也就可以抽象为为了某一既定目标而去处理、协调各种元素秩序的协同实践。正在众多管理者为能做到1+1>2的资源配置效果而绞尽脑汁的同时,美国西南航空公司(以下简称西南航空)却用连续40年获得盈利的斐然业绩证明了其将工作重心放在以“目标一致、知识共享、相互尊重”的内外部新型关系建立的协同实践的成功。关于西南航空的航空公司“协同模式”理论及实践的研究将为我们即将开始的民航全面深化改革,尤其是对我国航空公司管理水平的系统性提升带来有益借鉴。

  二、美国西南航空公司的成功与挑战

  作为低成本航空公司运营模式的缔造者——美国西南航空公司可谓开启并实践了全球航空公司最成功、最高效的管理运营模式。截至2012年底公司在册机队数量达到了694架,2012年度旅客运输量达到1.34亿人次,若以运输旅客数量作为衡量标准,西南航空已经成为当年美国最大同时也是全球最大的航空承运人,其旅客运输量占到美国整个航空市场(国内旅客运输和国际旅客运输)的19%。

  俗话说:“罗马不是一日建成的”,西南航空今日的业内翘楚地位也是历经艰辛,克服各种来自内外部的不利因素才确立的。根据机队规模变化可将其发展历程划分为以下五个显著的发展阶段。

  第一阶段为初创期(1971—1980年),运营飞机数量由成立之初的3架增加到23架,机队规模发展缓慢,年均飞机增长不足2架。这是公司受到当时全美放松航空管制初期的行业竞争激烈的环境限制,再加之公司成立之初定位于建设区域型特色航空公司的思路双重叠加的结果。

  第二阶段为成长期(1981—1990年),运营飞机数量由27架增加到106架,机队规模稳步增加,年均飞机增长接近9架。公司从可谓惨烈的航空业竞争中脱颖而出,在基本解决了生存问题的同时,通过实践验证了发展低成本模式在区域市场的可行性。

  第三阶段为扩张期(1991—2000年),运营飞机数量由124架增到344架,机队规模快速扩张,年均飞机增长22架。公司采用有节制的发展策略在目标市场积极复制“西南效应”(指西南航空进入某市场后出现的平均票价大幅降低和客流量明显增加的情况)在得克萨斯的成功管理实践。

  第四阶段为成长期(2001—2010年),运营飞机数量由355架增到548架,机队规模持续快速扩张,年均飞机增长19架。值得特别指出的是,期间发生了“9·11”恐怖袭击和2008年金融海啸两大对全球航空业具有毁灭性影响的“大事件”,在全球航空业特别是美国航空业“哀鸿遍野”的外部环境下,这种逆势增长更是难得。

  第五阶段为整合期(2011年至今),公司于2011年5月2日成功收购了拥有150架飞机的低成本航空公司Air Tran,并购使得公司机队规模陡然接近700架。公司通过高效的并购后整合措施,用西南航空模式有效同化了新公司,确保在并购当年实现盈利的既定目标如期达成。

  西南航空的成功不只局限在其规模的壮大,更在于其开创并实践了一种全新的航空公司管理模式——西南模式。其标志性特征有以下几个方面。

  1.核心资产运营的高效性。西南航空利用在短距离航线提供低票价的策略与自驾出行(美国最普遍的出行方式)、公交服务直接竞争,而不只是与其他航空公司,此举扩大了西南航空的服务领域和目标市场。西南航空的低成本不是以低工资为前提条件,而是通过公司对核心运营资产——飞机和人的高效使用为必要条件。这种高效使用的集中表现就是西南航空飞机的快速过站时间。

  2.低成本和高质量的统一。安全飞行是航空公司得以生存的根本,西南航空以很高的安全水平领先全美各大航空公司。西南航空成立至今从未出现过死亡事故,并且在联邦航空委员会的观测记录中西南航空飞行员的线路偏离比其他大型航空公司都要少。在确保安全的基础上,西南航空实现了低成本和高质量这对看似矛盾的有机统一。

  3.有计划和有节制地成长。理性看待市场发展形势,采用计划性强、能符合自身资源的保障能力提升速率的有节制发展的经营策略。西南航空在低成本航空模式被市场高度认可的时期并没有冒进盲目跨越式扩展,也没在“9·11”恐怖袭击和2008年金融海啸时跟风式收缩,公司一切行动按照既定计划和扩展节奏,这种执行战略规划的“定力”创造公司现在的奇迹。

  4.用产品去创造市场需求。西南航空通过产品的示范性效应去创造和激发了市场需求,其发展的强大驱动力是满足人们不断增长的对于可靠廉价出行产品的需求。海湾战争、恐怖袭击、金融海啸促使经济周期性萧条发生得日益频繁,增强了消费者对价格的敏感性。另外,随着互联网的普及使得消费者获取价格信息更为便捷。

  三、解密美国西南航空公司的成功因素

  西南航空取得了骄人的成绩,拥有卓越的绩效,很多业内专家将其归功于西南航空采用了中短程航线、低票价、高密度班次、点对点的运作方式,但美国传统航空公司的“西南模式”实验的惨痛教训证伪了这一论断。那么西南航空公司是如何成功的?“西南模式”的精髓究竟在哪儿?唯一的答案是西南航空高效的组织能力,源自于构建独特关系的能力,即构建和维护以“目标一致、知识共享、互相尊重”的特殊关系的协同体系。可以从领导力、文化、战略、统筹协调这四个管理学维度来解密西南航空的成功。

  1.西南航空的领导力。作为西南航空创始人之一的赫伯·凯莱赫的非凡或者独特的领导力成就了今天的西南航空神话。赫伯领导力的体现是通过他为西南航空这一组织塑造了一种有别于美国其他大型航空公司的独特文化,尤其是他将工作重心放在了“关系”的构建上。

  2.西南航空的文化。伟大的企业能够开创成功的文化,成功的文化助力企业更加伟大,西南航空的文化建设过程就遵循了这一逻辑。西南航空员工信奉“友爱”文化、经常组织召开交心会。如今的西南航空文化已经进化为高度兼容并包、百花齐放的独特文化,无论形势如何改变,对“关系”的永恒关注始终不变。

  3.西南航空的战略。西南航空采用“快速过站”和“点对点”的航线网络战略,并通过实施高客座率、高飞机日利用率、低销售费用、单一机型、单级舱位的具体办法配合战略达成。快速过站的战略需要以最简化的方式设计产品和配置资源(飞机、航线和维修能力),点对点是实现快速过站的航线网络特征,但该结构却放弃了中枢辐射系统的协同优势及由此产生的定价权。只有当“快速过站”的优势大于“点对点”的劣势时,西南航空的战略选择才是有意义的。

  4.西南航空的统筹协调。统筹协调在航空业中发挥着关键性的作用,民航运输服务的核心流程之一“航班起飞流程”需要在紧张的时间限制下进行高水平的统筹协调才能完成。西南航空通过独特“关系”的构建实现了一线员工团队之间的统筹协调,公司有能力实现以更快的周期循环为消费者提供接合有序的服务,从而靠更低的成本实现更高水平的质量。这些极具竞争力的组织能彻底打破效率和质量间的制衡,由此改变了现有的效率和质量间不可调和的局限。

  四、协同模式带给航空公司管理的启示

  用低成本提供短途飞行服务是“西南模式”需要实现的战略目标,“快速过站”是实现这一目标的关键路径,简化产品是确保快速过站达成的前提。面对简化产品要切实做到“快速过站”,还需要参与“航班过站流程”的航空公司各业务团队统筹协调,为共同的目标“快速过站”做出高效的工作。西南航空是通过运用“协同机制”有效解决了以上各岗位的业务统筹协调,并最终实现了以“快速过站”战略为标志的“西南模式”。

  西南航空的协同模式给航空公司管理的改进带来了诸多有益启示,尽管各种“关系”更像是公司的“软件”因素,经常被管理者忽视,但是组织内部的“目标一致、知识共享、相互尊重”的“关系”会促进组织运作过程中的统筹协调,为提高“质量”和“效率”这两方面的绩效做出贡献。目标一致能够激发员工超越各自的职责区域,从仅仅将本职工作做到最好进而升级为与整体工作流程相协调的全局性协同。当员工通过知识共享了解了自己的工作如何与其他任务发生关联时,就可以在工作中与整体流程保持协调。尊重其他同事可以促使员工重视他人的价值,审视自己的行为给他人造成的影响,进而增强个体与整体工作流程相协调的意愿。

  为什么“协同模式”会发挥这种看似神奇的作用?答案就在于“协同模式”可以激发埋藏于组织各级主体——人内在的工作积极性,以集体认同感(或称之为主人翁责任感)的形式表现出来。目标一致、知识共享、相互尊重的关系协助我们与他人拥有了共同的集体身份,能够使人们更容易投身于集体行动中。

  而为什么“协同模式”会在航空公司管理方面发挥显性作用,原因有三,这恰好是航空公司的营运所具备的。

  1.协同模式会在工作任务相互依赖的环境中促进业绩提升。简言之,一个参与者的行动会对更多的参与者具有潜在的影响作用。例如,航班过站流程中,在飞机准备起飞时若出现新情况,任务间相互的依赖关系会令参与航班起飞工作的各职能人员在各项任务之间进行信息反馈、相互沟通、做出决定。

  2.在具有高度不确定性,需要不断更新信息、随时调整计划的环境中,协同模式可以提升绩效。例如,不确定性普遍存在于航班过站流程中,造成航空起飞不确定性的因素很多,诸如进港航班的抵达时间、机械可能出现故障、航班将遭遇的天气情况、航班上旅客和行李的抵达时间和数量、为起飞航班装载货物的时间把握和数量等情况。3.在对时间有严格限制的环境中,协同模式可以提高绩效。通常组织可以运用缓冲措施来降低工作间的相互依赖性和各种不确定性因素带来的影响,但在时间受到严格限制的情况下,若要使工作流程更加有序、顺畅,仅仅通过单纯的给任务之间增加时间来降低任务间的相互依赖性是行不通的。日趋激烈的票价竞争要求飞机快速过站从而使造价不菲的飞机的使用效率最大化,这反过来又进一步加剧了航空业的时间限制紧张程度。(本文发表于《中国民用航空》杂志)

(本文仅代表作者观点,中国民用航空网保持中立。)

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  辽宁人,广州民航职业技术学院副教授,本科毕业于南京航空航天大学民航学院,研究生毕业于暨南大学经济学院,中国航空运输协会专家委员(客运)、国际航空运输协会和中国航空运输协会培训教员,民航资源网专业文章作者、环球旅讯评论员。 主要研究方向:民航高等职业教育研究、民航客票销售渠道研究、民航宏观环境分析及研究、临空经济及通用航空发展。 主要著作:主编《民航国内国际客票销售》、《值机业务与行李运输实务》,并曾在《中国民用航空》、《中国民航报》、《空运商务》、《民航管理》等报刊杂志发表多篇民航专业文章。 行业支持:以第二参与人完成海南省科研课题《高职民航运输专业工学结合实践教学体系研究与设计》(Hjsk2011-128);参加民航客运员国家职业标准编写及审定工作;作为第一执笔人完成民航局委托中国航空运输协会研究的《民航客货运输标准体系建设规划及实施方案》项目;作为项目负责人完成《坪山新区建设通用机场和发展通航产业可行性研究报告》;主持或参与中国航空运输协会中南代表处的电子客票销售指南、飞行员流动问题研究、民航低碳时代发展等课题的研究。 微信公众号:綦琦话民航(weixincaac)

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